Спасаем филиал от развала и увеличиваем выручку в 9 раз за 9 месяцев.

Мне досталось реанимировать Нижегородский филиал компании Такском - одного из крупнейших федеральных удостоверяющих центров. Для этого мне предложили стать директором Нижегородского филиала компании. На момент моего прихода филиал находился в тяжелейшем кризисе, а убытки были просто космическими.

Задача, поставленная руководством компании, была совершенно постой и предельно ясной. Нужно было решить, что делать дальше с филиалом. Либо его ликвидировать, либо продолжить работать, но в таком случае требовалось обеспечить положительную рентабельность и избавится от убытка. Дополнительным условием было «ни одной копейки больше!». Никто не хотел увеличивать затраты на это убыточное болото.

Часть 1

Итак, задача поставлена и работа начинается. С чего бы начать? Конечно же со сбора информации. Какие источники информации у нас есть? Центральный офис, сотрудники филиала, предыдущий директор филиала. Есть ли другие источники информации? Нет! Трех источников достаточно. Начинаем с ними работать. Всем задаем один и тот-же вопрос: «Почему филиал в убытке?».

Ответ центрального офиса:

Предыдущий директор не справился с поставленной задачей. На момент его ухода соотношение Выручка/ФОТ = 0.85, прибыль глубоко в минусе, убытки перевалили за несколько миллионов. На днях нам тут доложили, что у него ещё бизнес какой-то свой.

Понятно. О деньгах пекутся и винят во всём директора. Цифры удручающие.

Ответ сотрудников:

Мы не понимаем, что нам делать. «Москва» нам не помогает. Напрямую в головной офис нам обращаться нельзя, только через директора. Директор бывает на работе один раз в неделю и то на два часа.

Тоже понятно. На работу ходят исправно. На этом их реальная работа и заканчивается. Коллектив не виноват.

Ответ «бывшего директора».

Зарплаты маленькие. Мы только телефонными звонками продаем. Наша задача подключать любых клиентов. У нас все подключение к услугам бесплатное. Просил премию сотрудникам у центрального офиса повысить, так отказали.

При чем тут зарплаты и премии? Ты вообще понимаешь, что ты тут делаешь?

Делаем выводы. Все три источника указали на то, что предыдущий руководитель не сильно заморачивался работой, а просто получал зарплату и попутно развивал свой собственный бизнес. Как потом оказалось, именно так и было. Считаем эту информацию достоверной. Что это нам даёт? Предыдущий опыт работы филиала можно не изучать. Что-то сломать уже не получится. Нужно начинать всё строить заново.

Начинаем с самого нуля! Задача простая (и одновременно сложная). Нам нужно заработать денег.

Внимательно смотрите на цепочку рассуждений. Это вам точно понадобится в будущем. Нигде больше не прочитаете.

На чем мы можем заработать? На продаже услуг и продуктов компании.

На чем-то ещё можем заработать? Нет.

Какие услуги компания предоставляет? Услуги удостоверяющего центра.

Кто является нашими потенциальными клиентами, кому могут быть нужны ЭЦП? Любому юридическому лицу или ИП. Любому!

Зачем всем может быть нужны ЭЦП? Количество государственных ИТ сервисов с каждым голом увеличивается. Для любого из них ЭЦП обязательна. Фактически без наличия ЭЦП становится очень сложно работать.

Наша зона ответственности – Нижегородская область. Каков размер потенциальной клиентской базы в этом регионе? Нуу…

Где можно взять информацию о количестве зарегистрированных юр.лиц и ИП? Нуу… наверное у того, кто их регистрирует.

Кто производит регистрацию юр.лиц и ИП? ФНС!

Идём на сайт ФНС и находим нужный реестр.

Отлично! Сколько там всего в Нижегородской области? 150 000 (округлил) юр.лиц и ИП.

А вот и первая важная цифра. Мы из достоверного источника получили точный размер базы потенциальных клиентов.

Сколько денег эта потенциальная база может принести? Нет ничего проще. Запрашиваем у головной компании кол-во проданных ЭЦ за период, выручку за этот же период и делим одно на другое. Получаем среднюю цену в 3000 руб. Умножаем 3 000 руб. на 150 000 ЮЛ и ИП и получаем… 450 000 000 руб.

Что мы получили? Размер рынка ЭЦП в Нижегородской области почти пол ярда рублей в год. Это же до*** бабла!

Сколько из этой кучи денег филиал зарабатывает сейчас? Смотрим отчеты бухгалтерии. 0.00***01%.

С этим точно можно работать. Цифры означают, что филиал просто не занимался продажами. Для того, чтобы получить рост выручки нужно просто начать системно работать.

Вот и первый результат работы. Сообщаем головной компании: «Филиал не закрываем. Вот цифры. Я берусь за работу. Через 6 месяцев подводим первые результаты».

Мой ответ хозяев устроил.

Часть 2

Получив одобрение на дальнейшую работу нужно было определиться с тем, что делать дальше. Опять начинаем рассуждать.

Что и кому мы продаем? ЭЦП для юр.лиц и ИП.

Как мы можем их продавать? Прямые продажи и партнерские продажи.

Можно как-то по-другому продавать? Нет.

Как сейчас филиал продает ЭЦП? Только прямые продажи.

Вот и первый пункт для плана. Выстраиваем канал партнерских продаж. Для этого нам нужен новый человек в филиале, который бы отвечал за это направление. Без этого нельзя! Можно, конечно, самому, но, к сожалению, не разорваться. Хорошо.

Так! Стоп! У нас же запрет на увеличение затрат! На новую ставку денег точно не дадут.

Сможем из сотрудников кому-нибудь поручить задачку? Нет. Пока поймёт, что нужно делать, отведенное на задачку время закончится. Будем брать в штат сотрудника, который бы отвечал за направление развития агентских продаж.

Но где взять денег, если новых не дадут? К сожалению, только «не популярные меры».

В структуре филиала есть служба технической поддержки. У центрального офиса есть служба технической поддержки. Логичным выглядит отказаться от собственной технической поддержки и использовать «федеральную». Так и делаем. Сокращаем всю службу и освободившейся бюджет бросаем на развитие агентской сети. К сожалению, в то время это был единственный способ выживания филиала. Другого не было. Количество клиентов филиала и федерального центра несоизмеримо. Несколько сот клиентов никак не повлияют на нагрузку центрального ЦОКа.

Оформляем в голове, а затем на бумаге, план и докладываем его председателю совета директоров. В компании именно он ведает финансами и принимает все значительные управленческие решения. Пять минут телефонных переговоров и мои предложения полностью поддержаны.

Начинаем работать!

Высвободившиеся деньги от сокращения тех.поддержки позволяют нанять очень толкового сотрудника. Пару недель на поиски и новый "заместитель директора по развитию продаж" приступает к работе. По моим чутким руководством, конечно же. Тратим пару дней на расчеты. Приходим к выводу, что за 9 месяцев задачку можно решить. Забегая вперёд скажу, что именно за это время её и решили. Ну а что? Опыт построения партнерских сетей к тому времени у меня уже был огромный. С точностью до минуты или рубля мог уже прогнозы делать.

Часть 3.

С направлением партнерских продаж разобрались! Остаются «прямые продажи». Тут всё несколько сложнее. В штате на тот момент было несколько прямых продавцов. Увеличить штат уж не получится, т.к. всё, что можно, вложено в развитие партнерской сети.

Беседуем с продавцами. Что и как, за жизнь, как работают, как продают. По результатам разговора становится понятно, что у нас есть две группы. Первые - очень толковые продавцы, но тратят много времени на рутину, на оформление договоров и подключение клиентов. Другие – совершенно никакие продавцы, но умеют мастерски работать с бумажками.

Вот и первое преобразование. Делим отдел продаж на две группы. Группа прямых продаж, которая должна получить от клиента заявку на подключение, и группа поддержки продаж, которая должна превратить заявку клиента в деньги на расчетном счете компании.

Теперь займемся непосредственно продажами.

Потенциальный рынок мы уже оценили. Это около половины ярда в год. Теперь осталось только понять, как нескольким продавцам заработать на этом рынке максимально-возможное количество денег.

Возвращаемся к продукту.

Кому мы можем продавать ЭЦП? Тем, кому нужна 1 ЭЦП на компанию и тем, кому нужно больше, чем 1 ЭЦП на компанию. Логично же!

Какова средняя стоимость одной ЭЦП? 3000 руб.

Каков срок действия одной ЭЦП? 1 год.

3000 руб. в год с клиента? Да вы шутите! Даже свою зарплату с таким АРПУ продавцы отбить не смогут холодными звонками. Поэтому звонки по холодной базе всем подряд сразу отпадают. Они не рентабельны. Мменно этим они и занимались при прежнем директоре! Теперь понятно почему денег не зарабатывали.

Однако, есть нюанс. А что делать с входящими звонками клиентов, которым нужна только 1 ЭЦП или которые «всё ещё выбирают». Компания централизованно платит за Директ и прочие интернет-сервисы по выкачиванию денег. Они тоже привлекают потенциальных клиентов. Как быть с ними? Как обработать этот далеко не маленький поток?

Если продавцы на них будут тратить много времени, то продажи останутся на месте. Так и будут тратить по два дня на то, чтобы заработать 3000 руб. Устанавливаем правило для таких клиентов: «С клиентом общаемся не более пяти минут и не более двух раз». Не покупает? Ну и Бог с ним. У вас наверху воронки 150 000 клиентов. Контроль за выполнением правила устанавливаем очень жестокий.

С теми, кому нужна 1 ЭЦП разобрались. Как быть с теми, кому нужно больше одной? Кстати, а такие вообще есть? Изучаем рынок и спрашиваем старших товарищей. Есть такие! Это нишевые клиенты. Те, у кого внедрен юридически-значимый документооборот в компании и им нужны ЭЦП для каждого сотрудника. Продавцы алкоголя. Тендерные брокеры и т.д.

Как с ними работать? Сам, всё сам… Сам рою землю и составляю списки таких потенциальных клиентов. Каждую неделю отдаю список в проработку продавцам и держу на контроле работу по каждому клиенту. Раз в неделю собираемся и подбиваем результаты.

Часть 4.

Собираем всё в одном месте. Каков наш итоговый план?

В сегменте агентских продаж.

  • За счет передачи техподдержки в центр получилось найти деньги, нанять опытного гуру и посадить его на агентские продажи. Тут результат гарантирован.

В сегменте прямых продаж.

  • Делим отдел продаж на две группы: группа продаж и группа поддержки продаж. Функционал каждой группы определен.
  • Для мелких клиентов вводим тайм-менеджмент: «Тратим не более пяти минут и не более двух звонков на клиента».
  • Для крупных клиентов делим работу на первичную обработку списка клиентов, за которую берусь я сам, и, непосредственно, продажи этим клиентам. Последним занимаются продавцы под моим прямым контролем.
  • Самых крупных клиентов беру в проработку себе и веду их сам.

Общее

  • Убираем все бесплатные услуги. Никаких больше «бесплатных» установок за 200 км. от Нижнего. Это бесполезная трата ресурсов. Есть телефоны, удаленный доступ и техническая поддержка.

Согласовываем предлагаемые преобразования с центральным офисом (ну без этого нельзя). Всем нравится. Задают лишь один вопрос: «Когда бабки будут?». Запускаем в работу. Работаем по плану. Без фантазий, отклонений и прочей офисной ерунды.

Небольшой вводный тренинг для продавцов по работе, чуть правлю тексты КП и речевые модули. Вот, собственно, и всё. Запускаем в работу.

Часть 5.

Описывать подробно работу нет никакого смысла. Обычная рутина по ранее составленному плану, а вот результаты… Так какие же мы получили результаты? Через 6 месяцев агентские продажи составляли 50% всей выручки филиала. Выручка по прямым продажам была увеличена в 4 раза. Клиентская база возросла не помню на сколько, но на много.

Через отведенные 9 месяцев вместе с руководством компании подводим результаты: за 3 квартала (9 месяцев) выручка филиала выросла в 9 раз. Соотношение Выручка/ФОТ с 0.85 увеличилось до 3.5. Филиал показал положительную рентабельность. Поставленная задача выполнена в невозможные сроки.

А что дальше? Скажу лишь, что после разговора с руководством зарплаты сотрудников были увеличены, появились KPI и премии и много чего ещё. Я решил задержаться в компании и поруководить филиалом ещё немного. Теперь стояла более амбициозная задачка. Нужно было не просто показать прибыль, а вернуть все «закопанные» деньги с момента основания филиала.

Но это уже совсем другая история.

И это все, что я могу сказать об этом!

Форест Гамп.

© 2020