Зарабатываем на остатках крупного опта

Всё началось с обычного проекта по переводу на электронные документы. Обратился довольно крупный региональный оптовик продуктов глубокой заморозки. Поставщики добровольно-принудительно потребовали от компании перейти на ЭДО. Деваться от прогресса уже было некуда. Отказаться было нельзя. Своих клиентов компания тоже решила перевести на использование электронной первички. Связываться с «двойной», электронно-бумажной бухгалтерией, никому не хотелось.

Проект реализовали быстро. Тут нет ничего интересного. Настроили 1С, оттестировали передачу документов с поставщиками. Клиенты, хоть и с неохотой, тоже начали подтягиваться к электронному документообороту. Тут бы и поставить жирную точку в этой истории со счастливым концом, однако… История, на самом деле, тут только начинается.

Часть 1

Работа по проекту ЭДО уже подходила к концу. Мы сидели с директором, он же хозяин, компании в его офисе и разговаривали за бизнес. Он жаловался, что его бизнес уже второй год потихоньку умирает и он ничего с этим не может поделать. Здесь нужно взять паузу и объяснить, что же за бизнес был у этой компании.

Схема работы была довольно простой. Компания закупала крупным оптом в несколько десятков тонн партии продуктов глубокой заморозки напрямую у импортёров и производителей. Арендовала по всей стране места в холодильных терминалах и загружала их закупленной продукцией. Затем течении некоторого времени эти партии распродавала средним или тем-же крупным оптом. Продать всю партию разом было невозможно из-за её размера.

По такой простой схеме компания работала достаточно долго. Первый звонок прозвенел 2 года назад. Тогда они потеряли первого крупного поставщика. Экономика развивалась. Производители и импортеры решили прибрать себе к рукам ту маржу, которую делали на их товаре крупные перекупщики. Проблему логистики в регионы до крупных холодильных терминалов они начали решать своими силами.

Такой поворот не мог произойти незаметно для рынка. Бизнес на дистрибуции крупных партий товаров глубокой заморозки начал умирать. Даже не умирать. Его потихоньку прибирали к своим рукам производители и импортеры.

Происходящее не могло не сказаться на выручке моего клиента. Закупочные цены для них начали расти, а клиентская база поплыла в руки их некогда самых надежных поставщиков. Другими словами, их выдавливали из бизнеса.

В такие моменты хороший руководитель должен принять решение: либо договариваться, либо начать войну, либо искать другую нишу. Договариваться против естественного развития рыка лишено всякого смысла. Войну начинать было бессмысленно. Силы сторон даже близко не были равными. Оставалось только найти другую нишу.

Подумав, я взял на себя смелость попробовать помочь своему хорошему клиенту и решить для него эту задачу.

Итак, с чего бы начать? Ну… не знаю.

Есть одно очень просто правило. Когда не знаете с чего начать при решении задачи о том, как увеличить выручку, всегда начинайте с изучения бухгалтерии. Все сделки компания вела в 1С. Сформировать отчеты по реализациям, закупкам, движению денежных средств и т.д. не представляло никакой трудности. С изучения этих данных я и начал.

Ничего особенно интересного я не нашел. Бизнес компании был простым и одноходовым. К закупочным ценам компания добавляла затраты на логистику и хранение. Затем накидывалась маржа и формировалась цена продажи. В течение последних двух лет маржа постоянно снижалась для того, чтобы цены на выходи попадали в рынок. Это и вело к падению прибыли.

И всего изученного материала меня привлёк тот факт, что у каждой крупной партии товара были небольшие объемы, которые продавались с убытком или иногда просто списывались. Это были так называемые «остатки». Партии товара «которые никому не нужны» ввиду их размера. Переработчики и региональные сети не были заинтересованы в таких объемах. Для них они были слишком маленькими. Мелким магазинам, кулинариям, общепиту и т.д. такие объемы были тоже не нужны. Для них они, напротив, были слишком большими. Это были издержки схемы, по которой работала компания.

Проницательный читатель спросит: «Так зачем их продавать задаром или выбрасывать? Лежали бы себе и ждали своего покупателя!». С обычным товаром, который не требует специального хранения, так бы всё и было. В нашем случае мы имеем продукты глубокой заморозки, хранение которых требует специальных условий по температуре и как следствие хранить такой товар значительно дороже. Место в терминале резервировалось под всю партию. Когда большая её часть распродавалась, то остатки приходилось хранить по стоимости всей партии. Это был чистый убыток.

Давайте вернемся к нашей задаче.

Часть 2

Итак, что мы имеем? У компании есть остатки, которые она продает в убыток по очень низким ценам или выбрасывает.

Так, подождите! Мы знаем, что в мире нет ничего уникального. Если наша у нашей компании есть такие остатки, значит и у других компаний есть такие же остатки, которые нерентабельно хранить!

Получается, что есть некий объем продукта отличного качества, который готовы отдать фактически ща бесценок? Да. Именно так.

Все потенциальные поставщики такого продукта были хорошо известны. Это были «любимые партнеры», которые сейчас просто грабили компанию и забирали у неё наработанную клиентскую базу.

А кто купит этот продукт? Всю партию разом никто не купит. Для одних этого слишком мало. Для других – слишком много.

Что-же делать? Нужно разбить эту партию на ещё более мелкие партии и распродать в мелкий опт и розницу!

Так кому же мы это всё будем продавать? Мелким магазинам, ресторанам, кулинариям и всем, кто покупает небольшими объемами. Требуется просто набрать клиентскую базу в некотором радиусе от терминала, а дальше уже дело техники.

Идея хорошая! Однако есть один недостаток. Мы не можем связываться с хранением. Это сильно увеличивает расходы.

Не можем связываться с хранением? Значит не будем!

В итоге схема нового бизнеса представлялась такой. Нужно было узнать у кого есть остатки. Арендовать фуру-холодильник. Забрать все остатки из терминала. За это время продавцы набирают заказы. Составляется маршрутный лист. Водитель в один день забирает товар и развозит заказы по покупателям. Реализация идет прямо с фуры-склада.

Логистическая задача может показаться сложной, но это не так. В тот момент я уже имел в багаже решенную «задачу коммивояжёра» для одной Нижегородской транспортной компании. Нет ничего лучше, чем банальный копи-паст. Все прежние наработки были на 100% использованы при решении текущей задачи.

Ну вот и всё! Остается только взять и сделать.

Часть 3

План сразу приняли. Особого выбора у компании уже не было.

Работа велась по трем направлениям.

  • Первым направлением занимались "набженцы". В их задачу входило привести в порядок базу поставщиков и базу холодильных-терминалов.
  • Вторым направлением занимались "продавцы". В авральном режиме составлялась база потенциальных клиентов в доступном радиусе от каждого холодильного терминала.
  • Третьим направлением занимались "1С-ники". Требовалось доработать 1С и автоматизировать всю цепочку.

Дополнительно ещё была разработана партнерская схема для владельцев холодильных терминалов. У них должен был появиться интерес для предоставления информации об остатках, т.к. сажать менеджеров на регулярный обзвон всех холодильников в России было не реально. Со всеми производителями и импортерами тоже была произведена соответствующая работа в части предоставления информации. Быстрая реализация остатков была в их интересах.

Новое направление бизнеса было запущено.

Так что-же в результате? Через 4 месяца выручка от нового направления составила 25% всех доходов компании. Маржинальность новой схемы была в разы выше прежней. Компания закупала товар по оптовым ценам ниже рынка, а продавала, фактически, по ценам крупной розницы.

Сегодня компания полностью прекратила прежний бизнес и из крупного оптовика превратилась в единственного в своём роде брокера складских остатков. Выручка увеличилась на 20% в сравнении аналогичным периодом прошлого года. С чистой прибылью, в силу резкого роста маржинальности сделок, тоже настал полный порядок.

Ну вот, собственно, и всё.

И это все, что я могу сказать об этом!

Форест Гамп.

© 2020